Кадровое агентство Top Personnel является отличным примером того, как западная услуга привилась на российской почве. Нельзя сказать, что компания была пионером движения аутплейсмента в России, но нас сейчас больше интересует текущая ситуация, нежели история. Марина Александровна Бондарева, Управляющий Партнер кадрового агентства Top Personnel, расскажет читателям, что же это такое – "аутплейсмент".
Деловая Москва: Когда и почему вы занялись аутплейсментом?
– Для компании это новое направление, и впервые мы предложили его около года назад. Инициаторами, как ни странно, стали наши клиенты – именно по их запросам компания и занялась разработкой этой услуги. Аутплейсмент не был для нас новинкой, так как по существу пересекается с услугой, которую мы предоставляем в течение нескольких лет – карьерным консультированием. Принципиальная разница в том, что аутплейсмент заказывает и оплачивает работодатель, а карьерное консультирование – соискатель.
Д.М.: Кто обращается к вам за аутплейсментом?
– По статистике чаще всего аутплейсмент востребован западными фирмами, но большинство наших заказчиков – российские компании. Обращение может быть вызвано тем, что закрывается одно из направлений бизнеса и нужно уволить целое подразделение. Либо происходит увольнение единичных сотрудников, так или иначе имеющих определенный вес в своих организациях: главного бухгалтера, руководителя отдела или sales-менеджера. Все эти люди имеют доступ к конфиденциальной информации, и важно сохранить у них лояльное отношение к бывшему работодателю. Компании, заказавшие аутплейсмент, оправдывают свои затраты.
Стоимость услуги в среднем равнозначна стоимости услуг по подбору персонала – это одна из причин, по которым малый бизнес ею не пользуется. В основном клиенты – средние и крупные российские и зарубежные организации.
Д.М.: С какими трудностями вы сталкиваетесь?
– Подводных камней здесь практически нет. Аутплейсмент, по сути, – это определенная программа, состоящая из нескольких консультационных услуг, которые предоставляют многие кадровые агентства Москвы. Одна из немногих сложностей – это возможная неадекватность самооценки увольняемого специалиста. Такие случаи требуют особого подхода.
Д.М.: Знаете ли вы случаи того, как обиженные на увольнение сотрудники мстили бывшим работодателям?
– С нашими клиентами таких историй не происходило. Но по рассказам наших соискателей таких примеров достаточно.
Крупная российская компания, занимающаяся компьютерными комплектующими, столкнулась с несанкционированным доступом в свою базу данных. В срочном порядке была приостановлена работа компании, под угрозой утечки оказалась конфиденциальная информация о контрагентах фирмы с их адресами, телефонами и объемами сделок. В подобной ситуации нетрудно прогнозировать, что урон был бы колоссальным, если бы попытка удалась. Сисадминам пришлось заново налаживать работу системы и устанавливать дополнительные средства безопасности, а руководителю отдела продаж предпринимать недюжинные усилия по восстановлению рабочего настроя.
По результатам служебного расследования выяснилось, что попытка скачать информацию была предпринята сотрудником, находящимся на стадии увольнения, а инициатором взлома стала конкурирующая фирма.
Еще один пример: из компании по производству биодобавок со скандалом ушел руководитель подразделения. Прежде чем покинуть место работы, он развязал серьезный конфликт. Коллектив разделился на два лагеря – за и против уволенного, причем объективные причины увольнения уже отодвинулись на второй план. В компании была нарушена рабочая атмосфера, подорвано доверие к руководству. Бывший руководитель подразделения увел за собой на новое место работы своих подчиненных – ключевых сотрудников направления. И так случается достаточно часто, когда топ-менеджер, формировавший в течение определенного времени надежную и устойчивую команду, при увольнении провоцирует ее "миграцию" вслед за собой.
Д.М.: Отличается ли российская услуга от западной?
– Специфика российского аутплейсмента в том, что провайдеры данной услуги не дают гарантий трудоустройства, а лишь оказывают профессиональное содействие и поддержку в период поиска работы. Слишком много факторов, зависящих от способностей и навыков самого специалиста: консультант может научить многим вещам, но не может, например, пройти за вас собеседование с работодателем.
Д.М.: Если сравнивать выплату отступных и заказ аутплейсмента, что дешевле для работодателя?
– Все зависит от ситуации. Когда речь идет о массовых увольнениях на крупных предприятиях в связи с сокращением штата или ликвидацией организации, то законом предусмотрены выплаты в размере от трех до шести месячных зарплат. Таким образом, размер выплат может оказаться значительным. Естественно, в этой ситуации аутплейсмент становится хорошим выходом из положения, так как его стоимость составит в среднем полтора-два оклада и компания сможет сократить свои затраты как минимум вдвое.
Что касается среднего бизнеса, где отношения сторон чаще всего прекращаются "по собственному желанию", то здесь прямой материальной выгоды нет. В первую очередь можно говорить о сохранении положительного имиджа компании-работодателя и корректном поведении уволенного. Для небольших коллективов важно то, что сохранится здоровая рабочая атмосфера.
Д.М.: На какой срок рассчитана программа аутплейсмента?
– Здесь все очень индивидуально. Например, для топ-менеджеров срок трудоустройства на новую работу занимает в среднем полгода, что считается неплохим результатом. Соответственно оптимальный срок сопровождения кандидата – 6 месяцев.
Для специалистов среднего звена сроки трудоустройства обычно составляют два-три месяца, стандартная программа как раз и рассчитана на это время. По желанию заказчика можно увеличить время работы с уволенным сотрудником до окончательного трудоустройства.
Д.М.: Как вы считаете, есть ли перспективы у аутплейсмента в России?
– Перспективы есть, и связывано это с рядом объективных факторов. Одной из веских причин, стимулирующих развитие аутплейсмента в России, в частности в Москве, можно назвать серьезный дефицит квалифицированных кадров. В этой ситуации важен позитивный имидж работодателя. Аутплейсмент позволяет его сохранить в неприятной ситуации расставания с сотрудниками.
Интервью опубликовано в рамках статьи:
«Аутплейсмент в России: как все начиналось и каковы перспективы»
Прочитать статью можно здесь: http://www.top-personnel.com/news/187
Автор: Мария Преображенская,
еженедельник «Деловая Москва»
номер 15 (675) от 21.04.2008
