Описываемая методика прошла неоднократную апробацию в различных компаниях Москвы и Петербурга различных сфер деятельности. Этот продукт носит название "Барометр мотивации персонала компании".

Эта методика при всей простоте в исполнении дает "срез" состояния мотивационной сферы предприятия, позволяет выявить потребности в необходимых изменениях - организационных, кадровых, мотивационных.

Такие анкетные опросы могут быть полезны перед проведением аттестации персонала, подготовкой к изменению системы оплаты труда, началом реструктуризации, оптимизации численного состава предприятия. Их рекомендуется проводить, как правило, один раз в полгода, с целью мониторинга и своевременной корректировки мотивационной среды компании.

Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

Анкетирование может быть как анонимным, так и персонифицированным. Выбор зависит от уровня развития корпоративной культуры предприятия, системы корпоративных ценностей и ряда других факторов.

Анкетирование может охватывать как весь персонал компании, так и персонал отдельных подразделений.

Анкетный опрос может состоять из четырех разделов:

Оценка осуществляется по ранговой 5-ти или 10-тибальной шкале.

Оцениваются вопросы, включающие монетарные и немонетарные факторы системы мотивации.

Например, к немонетарным факторам мотивации в анкете могут быть отнесены вопросы:

· Работа в моем отделе хорошо спланирована и организована

· В настоящий момент у меня есть достаточно возможностей повлиять на планирование моей работы

· Мой руководитель интересуется моими профессиональными знаниями

· Навыки и знания, которыми я владею, полностью используются в работе

· Было бы здорово получить дополнительное образование в области моей профессиональной компетенции

· Я мог бы сам неплохо обучать своих сотрудников в свободное время тому, что я знаю и умею делать хорошо

К монетарным факторам мотивации в анкете могут быть, например, отнесены:

· Оплата, которую я получаю за мою работу, хорошо соответствует моему выполнению этой работы

· Меня удовлетворяет система материального стимулирования моего труда в Компании

· Было бы очень важно иметь программу негосударственного пенсионного страхования на предприятии · Я мог бы работать лучше в другом месте Компании

· Работа, которую я выполняю, мне очень нравится

· другие затруднились высказать определенное мнение по этому вопросу.

В описываемой методике обычно используется 5-ти бальная шкала. При выставлении других оценок, например "0"или "6", такие значения при подсчете не учитывается.

Методика проводимой работы может быть рассмотрена пошагово.

Шаг_№1. Разработка анкеты в соответствии с целями и задачами исследования.

Шаг_№2. Согласование и утверждение анкеты с руководством компании.

Шаг_№3.Подготовка бланков и проведение анкетирования.

Шаг_№4.Обработка результатов анкетирования. Проводится с помощью Microsoft Excel. Результаты представляются в виде сводной таблицы (табл. 1).

Шаг_№5. Анализ оценок по отдельным вопросам раздела.

Шаг_№6. Анализ взаимосвязи оценок по отдельным вопросам раздела.

Шаг_№7. Анализ сильных и слабых сторон. Заключается в выделении сильных и слабых сторон с целью определения основных угроз и формулирования основных возможностей развития схем мотивации и компенсационной политики.

Шаг_№8. Формулирование основных выводов и рекомендаций по итогам анкетного опроса о состоянии системы управления персоналом в компании и развитию системы мотивации.

Опросы показали также, что на ряде предприятий города средний балл оценки удовлетворенности оплатой своего труда, составил 3,0 балла. Лишь 0,45% работников ответили, что их заработная плата соответствует результатам их работы. При этом 22% сотрудников абсолютно не удовлетворены соответствием оплаты результатам своего труда.

На рис.1 видно, что, несмотря на то удовлетворенность целом своей работой система вознаграждений за труд весьма несовершенна и очень близка к неудовлетворительной.

Далее, существующая система материального стимулирования воспринимается скорее противоречиво. Только 34% сотрудников удовлетворены в целом действующей системой материального стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 8 %, однако почти столько же (38%) оценили ее негативно. Средний балл оценки очень низкий и составляет 2,9 (рис.2)

Что от чего зависит

Корреляционный анализ (анализ взаимосвязи) проводится с целью выявления взаимосвязей выявленных факторов и оценок по отдельным вопросам. Он дает возможность установить, ассоциированы ли наборы данных по величине, т.е. большие значения из одного набора данных связаны с большими значениями другого набора (положительная корреляция), или, наоборот, малые значения одного набора связаны с большими значениями другого (отрицательная корреляция), или данные двух диапазонов никак не связаны (корреляция близка к нулю).

Результаты корреляционного анализа представляются в виде таблицы (табл. 2).

Анализ корреляционных связей в проведенных опросах показал, что планирование и организация работы положительно соотносится с вопросами, связанными с системой взаимоотношений в диаде "подчиненный-руководитель". То есть чем лучше построена система коммуникационных отношений в этой диаде, тем лучше спланирована и организована работа в отделах.

Опросы показали также, что степень корреляции вопросов, касающихся руководства и взаимоотношений между руководителями и подчиненными, достаточно высока. Более того, устойчивая система коммуникационных связей в отделах, помимо того, что зависит от системы взаимосвязей в системе отношений "руководитель-подчиненный", сильно влияет на степень организации работы в отделах и систему совместной постановки целей работы сотрудников. Она тем более развита, чем больше руководитель уделяет внимание не только тем, чем заняты его подчиненные, но и уровню их профессиональных знаний и умений.

Опрошенные сотрудники указывают на то, что чем больше руководитель интересуется их профессиональными знаниями и умениями, тем чаще они обсуждают необходимость дальнейшего обучения, тем лучше в отделе налажена система обмена информации и сотрудничества и тем больше предложений сотрудников по улучшению работы принимаются во внимание руководителем.

Корреляционный анализ вопросов, связанных с монетарным стимулированием показал, что желание сменить место работы тем менее выражено, чем равномернее распределена рабочая нагрузка между сотрудниками подразделения. Кроме того, сотрудник хочет сменить работу, если он уверен в том, что ему не хватает знаний по особенностям товаров и продукции компании.

Анализ показал также, что чем больше удовлетворяет сотрудника система материального стимулирования труда, тем больше нравится работа сотруднику.

Журнал «БИЗНЕС БЕЗ ПРОБЛЕМ. ПЕРСОНАЛ»