Искусство убеждения, как один из важнейших инструментов управления в бизнесе

В НАШЕ ВРЕМЯ БИЗНЕСОМ РУКОВОДЯТ И РАБОТАЮТ В НЕМ в основном команды, состоящие из представителей поколения «бэби-бумеров» и их детей, принадлежащих к «поколению X». И те и другие проявляют крайнюю нетерпимость к начальственному диктату. Поэтому сейчас как никогда искусство убеждения стало чрезвычайно важным инструментом управления.

Однако, вопреки распространенному мнению, автор считает, что убеждение — это не просто умение преподнести идею или убедить оппонента в правильности вашей точки зрения. Убеждение — это процесс, в ходе которого вы познаете других людей и ведете переговоры для принятия совместного решения. И если смотреть с этой точки зрения, процесс убеждения состоит из четырех основных элементов: завоевание доверия, поиск правильного подхода для достижения взаимопонимания, представление убедительных доказательств и установление эмоциональной связи.

Доверие, по мнению автора, проистекает из двух источников, а именно: из компетентности и умения наладить отношения. Первое — следствие знания предмета или процесса; для второго важно умение слушать людей и вести себя с учетом их интересов. Но даже при большом доверии к оратору его позиция должна казаться аудитории логичной и более того — привлекательной. Следовательно, он должен преподнести свое предложение так, чтобы выгода от него была очевидна всем, кого оно касается.

После этого остается только привести доказательства, но не в виде графиков и таблиц. По мнению автора, одним из наиболее эффективных методов убеждения служит представление своей точки зрения в наглядной форме, иллюстрируемой красочными и, может быть, даже самыми невероятными случаями из жизни, метафорами и примерами.

Наконец, хороший мастер убеждения должен уметь чувствовать эмоциональное состояние аудитории и правильно реагировать на него. Это значит, что ему приходится иногда подавлять свои эмоции, а иногда, наоборот, выплескивать их.

Умение убеждать может принести организации неоценимую пользу, но люди должны правильно понимать его суть. Как правило, это трудоемкий процесс, требующий проницательности, тщательного планирования и компромиссов.

СЕЙЧАС ДЛЯ БИЗНЕСМЕНОВ КАК НИКОГДА ВАЖНЫМ СТАНОВИТСЯ ОСВОЕНИЕ ИСКУССТВА УБЕЖДЕНИЯ. Времена директоров, использовавших лишь административно-командные методы, прошли. Современный бизнес ведется и управляется в основном группами равноправных специалистов в различных областях, представителями поколения «бэби-бумеров» и их детей из «поколения X», а они крайне нетерпимо относятся к любому диктату. Средства электронной связи и глобализация способствуют дальнейшему разрушению традиционных иерархических структур, люди и идеи сейчас перемещаются между организациями свободнее, чем когда-либо раньше, а принимаемые решения все точнее соответствуют требованиям рынка. Эти фундаментальные перемены, назревавшие более десяти лет и составляющие теперь неотъемлемую часть экономического ландшафта, по существу, сводятся к следующему: сегодня основной объем работы выполняется в такой среде, где люди спрашивают не только «Что я должен делать?», но и «Почему я должен это делать?»

Умение эффективно отвечать на такие вопросы и есть убеждение. Однако многие бизнесмены все же не до конца понимают, что такое убеждение, и недооценивают его значение. Происходит это потому, что для большинства людей убеждение — это лишь прием, используемый для продажи продуктов и заключения сделок. Иногда в убеждении видят просто еще одну форму манипуляции людьми и предпочитают не иметь с этим ничего общего. Конечно, убеждение можно применять при торговле и заключении сделок и, злоупотребляя им, с его помощью манипулировать людьми. Но при конструктивном и полномасштабном применении убеждение приводит к увеличению объема продаж и, вместе с тем, это полная противоположность обману.

Эффективное убеждение представляет собой процесс обсуждения и обучения, в ходе которого убеждающий подводит своих коллег к взаимоприемлемому решению проблемы. Он действительно может заставить людей сменить свою позицию на другую, ранее не привлекавшую их, но путем убеждения не просьбами или обманом. Вместо этого требуются тщательная подготовка, продуманное выстраивание аргументов, представление убедительных доказательств, подтверждающих правильность данной позиции, и поиск верного эмоционального под­хода к аудитории.

Эффективное убеждение — сложный процесс, требующий больших затрат времени, но, вместе с тем, он может быть гораздо действеннее старой модели административно-командного управления. Как сказал недавно генеральный директор компании AlliedSignal Лоренс Боссиди, «дни, когда вы могли криками, воплями и побоями заставить людей усердно тру­диться, прошли. Обращаясь к ним сегодня, вы должны помочь им увидеть дорогу к цели, завоевать их доверие, мотивировать и помочь достичь этой цели. Сделайте это — и они для вас горы свернут». По существу, он говорит именно об убеждении, которое сейчас, как никогда ранее, становится языком современного бизнеса.

Задумайтесь на минуту о том, что вы понимаете под убеждением. Если вы похожи на многих других бизнесменов, с которыми я встречался, то, вероятно, считаете убеждение достаточно простым и прямолинейным процессом (см. приложение «12 лет наблюдений», с. 261). Сначала вы уверенно формулируете свою позицию. Потом приводите аргументы, подтверждающие ваше заявление, и настойчиво доказываете свою правоту, приводя факты, говорящие в вашу пользу. Наконец, вы переходите к обсуждению сделки и доводите дело до ее заключения. Другими словами, используете логику, настойчивость и личный энтузиазм, чтобы заставить других воспри­нять хорошую идею. На практике же такие действия почти наверняка означают, что дело закончится неудачей.

Но из чего же тогда состоит эффективное убеждение? Если это процесс восприятия информации и переговоров, то в нем как минимум должны быть этапы познания, подготовки и диалога. Подготовка к убеждению коллег может потребовать нескольких недель или даже месяцев планирования, так как вам будет необходимо изучить аудиторию, а также глубже понять позицию, которую вы собираетесь отстаивать. Еще до начала разговора опытные мастера убеждения рассматривают свое предложение под разными углами зрения. Сколько денег и времени потребует реализация моего предложения от других людей? Есть ли в моих доказательствах какие-либо слабые места? Существуют ли альтернативные варианты, которые мне следовало бы проанализировать?

Диалог ведется до и во время процесса убеждения. До его начала опытные мастера используют диалог для того, чтобы лучше узнать, о чем думает или чего опасается его аудитория, а также каковы ее взгляды на будущее. В процессе убеждения диалог продолжает оставаться формой передачи информации, но он же и открывает этап переговоров. Вы приглашаете людей обсудить достоинства вашего предложения, поспорить о нем, а затем сформулировать честный ответ и предложить альтернативные варианты решения проблемы. Такой путь к поставленной цели может показаться слишком долгим, но эффективное убеждение требует проверки и пересмотра своих идей в соответствии с нуждами и заботами ваших партнеров. На самом деле, самые лучшие мастера убеждения не только прислушиваются к тому, что говорят другие, но и учитывают их мнения в совместно вырабатываемом решении.

Иными словами, убеждение часто предполагает, просто требует идти на компромисс. Наверное, именно поэтому у всех мастеров убеждения есть одна общая характерная черта: они всегда обладают гибким мышлением и широтой взглядов и никогда не бывают догматиками. Эти люди приступают к процессу убеждения, уже будучи готовыми скорректировать свою позицию и принять идеи других. Такой подход к убеждению сам по себе весьма убедителен. Когда партнеры видят, что убеждающий готов выслушать их мнения и сделать поправки в соответствии с их нуждами и заботами, они реагируют крайне позитивно, больше доверяют ему и внимательнее его слушают. Партнеры не боятся, что их запутают или попытаются ими манипулировать. Они чувствуют гибкую позицию убеждающего и, соответственно, сами больше склонны идти на жертвы. Зная об этом, мастера убеждения часто приступают к процессу убеждения, уже имея в запасе несколько разумных компромиссов.

 

Четыре необходимых шага

Эффективное убеждение состоит из четырех отдельных и весьма существенных шагов. Во-первых, опытные мастера убеждения завоевывают доверие аудитории. Во-вторых, они представляют свои цели так, чтобы найти взаимопонимание с теми, кого должны убедить. В-третьих, мастера подкрепляют свою позицию, используя красноречие и убедительные доказательства. В-четвертых, они устанавливают эмоциональную связь со своей аудиторией. Один из наиболее эффективных руководителей, участвовавших в нашем исследовании, прокомментировал этот процесс так: «Самое важное, что я узнал об убеждении за эти годы, — то, что стратегия, выбранная для представления позиции, так же важна, как стратегия самой позиции. На самом деле я думаю, что стратегия представления позиции даже важнее».

ЗАВОЕВАНИЕ ДОВЕРИЯ

Первым испытанием, которое придется преодолеть убеждающему, будет недостаток доверия. Он не сможет отстаивать новое или противоречащее общепринятым взглядам предложение, не заставив людей задуматься: «А можем лимы доверять мнению и обещаниям этого человека?» Такая реакция вполне объяснима. Ведь человек, позволяющий себя убедить, идет на риск, так как реализация любой новой инициативы требует времени и ресурсов. Но хотя убеждающим необходимо вызывать у людей чувство доверия, наше исследование ясно показывает, что в большинстве случаев менеджеры сильно переоценивают степень доверия к себе.

В рабочей обстановке доверие проистекает из двух источников, а именно из компетентности и умения налаживать отношения. Человек считается весьма компетентным, если он хорошо проявил себя в прошлом или известен умом и отличными знаниями в своей области. Например, мастер убеждения, предлагающий идею нового продукта, должен производить впечатление человека, досконально знающего характеристики этого продукта, его целевого рынка, круга потенциальных покупателей и продуктов конкурентов. Если он уже имеет опыт успешной реализации проектов, это усиливает впечатление о его компетентности. Мы исследовали работу одного чрезвычайно успешного руководителя, который уже 14 лет разрабатывает высокоэффективные рекламные кампании. Неудивительно, что ему легко удается склонять людей к своей позиции. Другой менеджер за последние пять лет с успехом выпустил на рынок семь новых продуктов. Конечно, это давало ему преимущество, когда он убеждал партнеров поддержать его следующую идею.

Что касается умения налаживать отношения, то высоким уровнем доверия у партнеров пользуются те люди, которые уже неоднократно проявляли свою готовность прислушиваться к мнению других и работать с максимальной эффективностью во имя их интересов. Они также постоянно демонстрировали сильный характер, неравнодушие и цельность натуры; им были несвойственны перепады настроения и неадекватные поступки. Те кого считают честными, уравновешенными и надежными, имеют преимущество в любой ситуации, где требуется использовать убеждение. Поскольку они поддерживают со всеми ровные отношения, люди склонны им доверять. Примером может служить одна женщина — мастер убеждения, участвовавшая в нашем исследовании: коллеги считали ее исключительно честной и справедливой, многие ей доверяли. Кроме того, в случае успеха хорошей идеи она всегда великодушно делилась с другими и славой, и наградами, хвалила людей перед руководством компании. Эта женщина сумела наладить прочные отношения со своими коллегами, поэтому они всегда были готовы внимательно выслушать ее предложения.

Если доверие к человеку определяется отношением к нему окружающих и компетентностью, то, прежде чем начинать убеждать других, очень важно вынести самому себе честную оценку согласно данным критериям. Для этого вам нужно остановиться и задать себе следующие вопросы по поводу компетентности: «Как другие оценивают мое знание стратегии, продукта или изменения, которое я предлагаю? Есть ли у меня опыт в этой области? Знают ли о нем другие люди? Считают ли они его достаточным?» Затем, чтобы оценить отношение к вам окружающих, спросите себя: «Считают ли меня люди, которых я надеюсь убедить, честным и надежным человеком, всегда готовым оказать поддержку коллегам? Считают ли они меня человеком, похожим на них самих, со сходными эмоциями, интеллектом и политическими взглядами?» Наконец, нужно заметить, что одной вашей оценки недостаточно. Вы также должны проверить правильность своих ответов, поговорив с коллегами, которым вы можете донять, чтобы выяснить, как обстоят дела в реальности. Только тогда вы действительно сможете составить себе полное представление о том, насколько вам доверяют.

В большинстве случаев это помогает людям понять, что у них есть слабые места либо в сфере компетентности, либо по линии налаживания отношений. После этого главная задача — восполнить выявленные пробелы.

Если слабые места относятся к сфере компетентности, то в вашем распоряжении несколько вариантов:

• Прежде всего, можно более подробно изучить предмет дискуссии в ходе формального или неформального обучения или в беседах со знающими людьми. Вы также можете приобрести необходимый опыт, попросив, например, чтобы вас включили в команду, которая помогла бы вам больше узнать об определенных рынках или продуктах.

Еще один вариант — нанять специалиста, который помог бы вам стать более компетентным. Например, консультанта, специализирующегося на этом предмете, или известного независимого эксперта, какого-нибудь профессора. У любого из них достаточно опыта и знаний, чтобы оказать вам эффективную помощь и сделать вашу позицию более весомой. Можно также привлечь экспертов из своей же организации для поддержки вашего предложения. Доверие, которое люди испытывают к ним, повысить их доверие к вам.

• Целесообразно также использовать для поддержки своего предложения другие внешние источники информации — авторитетные периодические издания в области бизнеса или торговли, книги, отдельные выпуски отчетов и докладов специалистов. В ходе нашего исследования мы узнали, что руководитель одной компании, работающей в швейной промышленности, убедил своих коллег изменить целую линию молодежных изделий с прицелом на более юный возраст, подкрепив свою позицию статьями известного демографа в двух весьма уважаемых журналах и двумя независимыми исследованиями конъюнктуры рынка.

• Наконец, вы можете запустить пилотные проекты, чтобы продемонстрировать свою компетентность и доказать полезность своих идей на их примере.

Что касается заполнения пробелов в сфере установления отношений, тут можно сделать следующее:

• Приложить целенаправленные усилия, чтобы встретиться один на один со всеми авторитетными специалистами, которых вы планируете убедить. Это необходимо сделать не столько для того, чтобы изложить свою позицию, сколько для того, чтобы получить полное представление о способах решения рассматриваемого вопроса. Если у вас есть для этого возможности, время и средства, вам стоит даже предложить этим людям свою помощь в решении проблем, которыми они озабочены.

• Другой вариант состоит в привлечении коллег-единомышленников, уже имеющих прочные отношения с вашей аудиторией. Смысл здесь снова в том, чтобы они выступали вместо вас в пользу вашего проекта.

Примером воплощения подобной стратегии в жизнь может служить история, произошедшая с главным операционным директором (назовем его Том Смит) крупного банка, занимавшегося обслуживанием розничной торговли. Несмотря на то, что он пришел на эту работу совсем недавно, Смит настойчиво пытался убедить руководителей банка, что у них серьезные проблемы. Он считал, что накладные расходы слишком велики и могут подвергнуть риску позиции банка в условиях, когда банковская индустрия вступает в эру более жесткой конкурентной борьбы. Но большинство его коллег не видели потенциальной опасности ситуации. Из-за того, что в течение нескольких предыдущих лет банк работал чрезвычайно успешно, они считали, что перемены в отрасли не будут представлять для них серьезной угрозы. Вдобавок к тому, что его назначили сюда совсем недавно, у Смита существовала еще одна проблема: вся его предыдущая карьера была связана с финансовыми услугами, и поэтому в сфере банковского обслуживания розничной торговли его считали чужаком. У него также почти не было личных связей с людьми, которые могли бы поддержать его позицию, и он не считался большим знатоком требований рынка.

В качестве первого шага по завоеванию доверия Смит нанял стороннего консультанта с хорошими рекомендациями от других компаний, работающих в этой отрасли, который доказал, что нынешняя организация работы банка действительно приводит к большим издержкам. Этот консультант провел для руководства банка ряд интерактивных презентаций, показавших, что их глав­ные конкуренты предпринимают активные действия с целью сокращения производственных расходов. В результате стало ясно, что если банк не «урежет» свои затраты, то в скором времени он серьезно отстанет от конкурентов. Эти сведения распростра­нили в виде письменного доклада среди сотрудников банка.

Кроме того, Смит решил, что важную роль в его кампании могут сыграть управляющие филиалами банка. Поддержка этих уважаемых и компетентных людей убедила бы остальных сотрудников, что он беспокоится не напрасно. Смит обратился к управляющим филиалами еще и потому, что, как он считал, они помогут ему больше узнать о тенденциях рынка и позволят проверить его предположения. Поэтому в течение следующих трех месяцев он посетил все 135 филиалов банка в своем регионе провинции Онтарио в Канаде. В ходе каждого визита Смит встречался с управляющими филиалов и выслушивал их мнения о сильных и слабых сторонах работы банка. Он из первых рук узнавал об инициативах конкурентов и тенденциях спроса и при этом настойчиво предлагал свои идеи по улучшению обслуживания клиентов и сокращению издержек. После этих посещений Смит уже настолько хорошо представлял все перспективы развития банка, что даже среди высшего руководства лишь немногие могли с ним сравниться. К тому же он наладил отношения с десятками авторитетных сотрудников банка.

Наконец, чтобы продемонстрировать свои способности и компетентность, Смит запустил несколько небольших, но весьма заметных программ. Например, его беспокоил медленный прогресс в работе компании с ипотечным кредитованием и связанные с этим пессимистические настроения сотрудников соответствующих кредитных отделов. Чтобы решить эту проблему, он разработал программу, согласно которой новые клиенты, оформившие ипотеку, освобождались от каких-либо выплат в течение первых трех месяцев. Эта идея оказалась в высшей степени успешной, и спустя некоторое время все поняли, что Смит куда более компетентен в области банковского обслуживания мелких клиентов, чем они полагали.

Рассмотрим еще один пример того, как можно завоевать до­верие, на этот раз из жизни компании Microsoft. В 1990 г. два менеджера по разработке новых продуктов, Карен Фрайс и Барри Линнетт, пришли к заключению, что рынок положительно воспримет программный продукт, обладающий «социальным интерфейсом». Они разработали программу, в которой мультипликационные персонажи — люди и животные — помогают пользователю в работе с компьютером.

Однако у сотрудников Microsoft эта идея вызвала много возражений. Симпатичные персонажи стали предметом насмешек со стороны программистов. До этого такие персонажи использовались только в программах для детей, и многим было трудно представить себе их присутствие в серьезных программных продуктах. Но Фрайс и Линнетт чувствовали, что их идея достаточно динамична и отнюдь не примитивна, и были убеждены, что потребители будут с радостью покупать такие программы. Они также верили в то, что рынок программного обеспечения для домашних компьютеров — в то время почти нетронутый и не обремененный множеством устоявшихся традиций — готов был принять подобную инновацию.

В компании Фрайс пользовалась достаточно большим доверием основанным на личных отношениях. В 1987 г. она начала работать здесь в качестве агента по найму персонала и напрямую общалась со многими высшими руководителями Microsoft. Ей доверяли и симпатизировали. К тому же Фрайс занималась наймом менеджеров, отвечавших за продукты и программы для компании. Так что она знала все руководство Microsoft и приняла на работу многих из тех, кому предстояло решать судьбу ее продукта.

К сильным сторонам Линнетта относилась его компетентность. В частности, он хорошо знал технологию, на которой была по­строена инновационная обучающая программа под названием PC Works. Вдобавок к этому и Фрайс, и Линнетт разработали продукт Publisher с уникальными функциями помощи — Wizards, который понравился генеральному директору Microsoft Биллу Гейтсу. Но этих факторов было достаточно только для того, чтобы руководство Microsoft согласилось выслушать Фрайса и Линнетта. Чтобы убедить организацию пойти им навстречу, этой паре было необходимо улучшить мнение коллег об их компетентности. Мешало то, что до этого еще не было ни одного успешного случая применения программ, использующих социальный интерфейс, и то, что у Фрайс и Линнетта было мало опыта работы с такими программами. Главной проблемой стало найти «подмогу» в лице действительного знатока этого дела, имеющего практический опыт.

Фрайс и Линнетт поступили мудро: наняли уважаемого технического гуру, работавшего на Microsoft, Даррина Массену. Вместе с Массеной разработали набор прототипов, чтобы продемонстрировать, что они представляют себе технологию, необходимую для создания такого программного обеспечения, и могут заставить ее работать. После этого Фрайс и Линнетт проверили свои прототипы в маркетинговых исследованиях, и оказалось, что пользователи встретили их с большим энтузиазмом. И наконец, самое важное: они заручились поддержкой Клиффорда Нэсса и Брайена Ривза, двух профессоров Стэнфордского университета, каждый из которых был экспертом в области взаимодействия человека с машиной. В ходе нескольких встреч с руководством Microsoft и самим Гейтсом они представили тщательно подобранные и исчерпывающие результаты своего исследования, показывающие, как и почему программное обеспечение с социальным интерфейсом идеально подходит для среднего компьютерного пользователя. Кроме того, Фрайс и Линнетт утверждали, что значительное увеличение мощности компьютеров и применение все более гибких технологий позволит создавать более реалистичные мультипликационные персонажи. По их словам, этот продукт как раз соответствовал назревающей революции в области программного обеспечения. Под влиянием убедительных аргументов Гейтс санкционировал создание полномасштабной группы разработчиков, и в январе 1995 г. продукт под названием ВОВ был выпущен на рынок. Он разошелся в количестве, пре­вышающем полмиллиона копий, а его концепция была использована Microsoft в качестве платформы для разработки нескольких продуктов, ориентированных на Интернет.

Доверие — это краеугольный камень эффективного убеждения; без него на убеждающего вообще не обратят внимания. Самый лучший вариант — приступить к процессу убеждения, уже пользуясь определенным доверием, приобретенным с помощью демонстрации своей компетентности или на основе личных связей. Но важно заметить, что в обоих случаях доверие может быть приобретено или достигнуто. И сделать это необходимо, иначе все последующие шаги будут бессмысленными.

ПОИСК БАЗЫ ДЛЯ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ

Даже если уровень доверия к вам высок, все равно необходимо, чтобы ваша идея была по-настоящему привлекательной для тех, кого вы намерены убедить. Ведь немногие люди согласятся участвовать в деле, которое, вообще говоря, может причинить им вред или, по крайней мере, некоторые неприятности. Мастера убеждения должны уметь представить свою позицию таким образом, чтобы все ее преимущества были на виду. Любая мама скажет вам, что самый простой способ убедить ребенка пойти с ней в магазин — это сказать, что там около кассы продаются леденцы. Это не обман. Это просто убедительное представление выгоднос­ти такого похода. В условиях производства подобный процесс, разумеется, выглядит гораздо сложнее, но в основе его лежит тот же самый принцип демонстрации общей выгоды.

Хороший пример убедительного представления программы продемонстрировала Моника Раффо, ответственный сотрудник рекламного бюро, ведавшая счетами клиентов. Ее клиент, компания, владевшая сетью предприятий быстрого питания, начинала рекламную кампанию в Канаде: гамбургер, картошка фри и кола должны были продаваться в наборе по низкой цене. Эта стратегия казалась правлению компании вполне логичной. Исследования показывали, что, по мнению покупателей, продукты компании стоили дороже, чем у конкурентов, так что необходимо было рассеять их предубеждение. Но товарооборот у партнеров, работавших на условиях франчайзинга, был все еще высок, и их гораздо больше беспокоило то, как новые низкие цены повлияют на размеры получаемых ими прибылей.

Менее опытный мастер убеждения попробовал бы рационально объяснить им позицию правления компании, чтобы доказать ее обоснованность. Но Раффо представила изменение ценовой политики с точки зрения ее выгодности для самих партнеров. Новая политика ценообразования даже увеличит их прибыль, объяснила она. Чтобы подкрепить свою позицию, Раффо обратилась к нескольким источникам. Пилотный проект в Теннесси, например, показал, что при новой ценовой политике продажи картофеля фри и напитков, двух самых прибыльных позиций в меню, заметно возросли. Вдобавок после того как компания начала массовую торговлю такими продуктовыми наборами в 80% своих филиалов в Соединенных Штатах, продажи картофеля фри и напитков подскочили на 26%. Ссылаясь на иссле­дования уважаемого делового издания, Раффо также показала, что если балл потребительской оценки полезности торгового предприятия повышается на 10%, то продажи на этом предприятии увеличиваются на 1%. Согласно ее прогнозу, новая программа продажи наборов повысит оценку полезности компании потребителями до 100%, из чего следовало, что продажи партнеров-франшизополучателей должны были возрасти на 10%.

Раффо завершила свою презентацию чтением письма, написанного много лет назад, в котором основатель компании обращался к своей организации. Это было эмоциональное письмо, превозносящее корпоративные ценности и подчеркивающее важность компаний-партнеров, работающих на условиях франчайзинга, для общего успеха. В нем также говорилось, что для компании крайне важно удерживать позицию лидера, предлагающего самые низкие цены на рынке. Идеи и убеждения, о которых говорилось в этом письме, были давно знакомы слушателям Раффо. Озвученные еще раз, они дали очередное подтверждение того, что компания заботится о своих партнерах, и снова убедили их в важности общей формулы победы. После этих слов письма слушатели аплодировали Раффо стоя. В тот же день партнеры единогласно высказались в пользу новой ценовой политики.

Случай с Раффо показывает, почему при выборе правильного подхода необходимо сначала определить, какую пользу принесет ваше предложение людям, которых вы пытаетесь убедить. Иногда это легко — общие выгоды очевидны. Но бывают ситуации, когда экономический эффект неочевиден или сомнителен. В таких случаях мастерам убеждения приходится корректировать свою позицию. Они понимают, что невозможно сделать людей сторонниками какой-либо идеи или плана, если не продемонстрировать их преимущества для всех сторон.

Ключ к эффективному убеждению — правильное понимание проблем аудитории. Лучшие из встретившихся нам мастеров убеждения еще до того, как приступить собственно к убеждению, тщательно изучают проблемы, волнующие коллег. Они организовывают беседы, встречи, используют другие формы диалога, чтобы получить необходимую информацию. Кстати, мастера убеждения очень хорошо умеют слушать. Они проверяют свои идеи с помощью доверенных лиц и задают вопросы людям, которых впоследствии будут убеждать. Это помогает им обдумывать аргументы, доказательства и перспективы, которые мастера убеждения будут представлять. При этом им часто приходится менять свои планы еще до того, как они приступят к убеждению. Так, путем сбора и вдумчивого анализа информации мастера убеждения вырабатывают различные варианты подходов, которые могут оказаться наиболее привлекательными для их аудитории.

Рассмотрим случай с менеджером, отвечавшим за технические разработки в компании, занимавшейся производством реактивных двигателей. Он предложил такую реорганизацию процесса регулярного технического обслуживания турбин у клиентов (авиакомпаний), которая позволила бы значительно сократить необходимое для этого время. Но прежде чем поделиться этими идеями с президентом компании, менеджер проконсультировался со своим хорошим другом, вице-президентом, отвечавшим за технологию и хорошо знавшим президента. В результате разговора он понял, что основной заботой руководителя компании будет не скорость и эффективность обслуживания, а прибыльность инновации. Чтобы получить одобрение президента, как объяснил вице-президент, новая система должна была в кратчайшие сроки увеличить прибыли компании, позволив сократить текущие расходы.

Сначала эта информация привела менеджера в замешательство. Он собирался сосредоточиться на эффективности и даже хотел запросить дополнительные средства для того, чтобы отладить предлагаемый процесс. Но разговор с вице-президентом побудил его скорректировать свою позицию. Более того, менеджер даже изменил всю структуру трудового процесса таким образом, чтобы тот не требовал дополнительных вложений, а наоборот, позволил сократить издержки. После этого он тщательно описал снижение затрат и увеличение прибылей, которые должна была принести его идея, и представил этот новый, пересмотренный план президенту. Изменив подход к представлению своей инициативы, этот менеджер сумел убедить президента: его проект был одобрен.

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВ

После того как вы заслужили доверие аудитории, и нашли общую почву для диалога, вам необходимо представить доказательства своей правоты. Но обычные аргументы здесь не подойдут. Мы обнаружили, что самые эффективные мастера убеждения используют особый язык и своеобразную манеру построения речи. Они подкрепляют числовые данные примерами, всякими историями, метафорами и аналогиями, чтобы придать им наглядность. Такое использование языка позволяет рисовать яркие словесные картины; это придает точке зрения оратора весомость и значимость.

Вообразите типичную ситуацию. Чаще всего убеждающий отстаивает цель, стратегию или инициативу, вероятность успеха которой неизвестна. Например, Карен Фрайс и Барри Линнетт хотели, чтобы Microsoft вложила миллионы долларов в разработку комплекта программного обеспечения, построенного на довольно рискованной технологии, причем объем рыночного спроса на предлагаемый продукт не был заранее ясен. Они могли подкрепить свою позицию только изучением рынка, финансовыми прогнозами и т. п. Но это было бы ошибкой с их стороны, так как исследования показывают: большинство людей не считает такие отчеты действительно дающими полную информацию. Они слишком абстрактны, чтобы быть впечатляющими и запоминающимися. Сами по себе числа обычно не производят эмоционального эффекта.

А вот яркие истории, рассказанные живым языком, действуют на людей, особенно если в них представлены ситуации, аналогичные обсуждаемой. Например, если менеджеру по маркетингу нужно убедить руководство компании инвестировать средства в новый продукт, то он может привести примеры похожих вложений, принесших существенную прибыль. Мы обнаружили, что в таких ситуациях люди с большей готовностью воспринимают информацию. Еще более важно то, что аудитория, как показывают исследования, тем полнее воспринимает информацию, чем в более наглядной и красноречивой форме она представлена. Поэтому нет ничего странного в том, что Фрайс и Линнетт попали в точку, когда они представили доводы в пользу проекта ВОВ, воспользовавшись следующей аналогией:

Вообразите, что вы хотите приготовить обед и должны сначала посетить супермаркет. Вы располагаете полной свободой действий и можете приготовить все что угодно, конечно, если знаете, как это сделать, и обладаете необходимым временем и желанием. Когда вы приходите в супермаркет, то видите множество набитых товарами полок с краткими условными названиями, например: «Сопутствующие товары», «Национальная кухня» или «Приправы». Это и есть аналог меню в типичных компьютерных интерфейсах. Необходимо лишь знать, где следует искать соль: в приправах, национальной кухне или рядом с секцией картофельных чипсов. Для этого служат указатели на прилавках и настенные указатели — аналоги кнопок, панелей инструментов и позиций меню в современных интерфейсах. Теперь, собрав все необходимые ингредиенты, нужно лишь соединить их в правильной последовательности, чтобы приготовить еду. Если вы хороший повар, то и блюдо у вас, вероятно, получится хорошее. Если вы новичок, то, скорее всего, оно будет не очень вкусным.

Корпорация Microsoftмного лет предлагала своим клиентам своего рода «поход в супермаркет», мы же хотим пригласить их в «ресторан». С помощью технологии ВОВ можно создать программное обеспечение такого уровня, что работа с ним будет больше напоминать поход в ресторан. При этом пользователю не придется тратить время на поиск ингредиентов: мы найдем их и соберем вместе. Вы садитесь, устраиваетесь поудобнее, и вам приносят меню. Мы делаем всю работу, а вы отдыхаете. Ведь это так приятно: никаких растерянных блужданий в поисках нужных продуктов и никакой готовки.

Если бы Фрайс и Линнетт использовали только формальное описание преимуществ ВОВ, то лишь немногие из их коллег по корпорации Microsoft, сведущих в компьютерах, поняли бы, что на самом деле эта технология позволяет вообще исключить этап длительных, а порой и тщетных попыток добраться до нужной позиции меню (а именно в этом и состояла цель ВОВ). Но наглядная аналогия, которую они выбрали, позволила представить цель ВОВ в более ясной и убедительной форме.

Мастер убеждения Мэри Кэй Эш, основательница компании Mary Kay Cosmetics, регулярно использует аналогии, чтобы иллюстрировать и рекламировать манеру ведения дел, которую це­нит. Вот что она сказала на конференции, посвященной анализу цифр годового объема продаж компании:

Давным-давно, во времена Римской империи, легионы императора завоевали все известные им страны. Но существовала одна группа людей, которую римлянам так и не удалось покорить. Это были последователи Великого Учителя из Вифлеема. Историки давно поняли, что одной из причин стойкости этих людей стала их привычка каждую неделю собираться вместе. Они делились друг с другом своими проблемами и просто стояли, касаясь плечом плеча соседа. Вам это ничего не напоминает? Разве не так же и мы стоим плечом к плечу и делимся друг с другом знаниями и проблемами на наших еженедельных собраниях? Я часто видела: если у директора или у рядового члена коллектива возникают личные проблемы, вся группа объединяется, чтобы помочь этому человеку. У нас такой дружный коллектив. Наверное, это одно из главных достоинств нашей компании.

Обосновывая необходимость взаимной поддержки в коллективе, Эш использует красноречивую аналогию с периодом становления христианства. Тем самым она достигает нескольких целей. Во-первых, убеждает слушателей в том, что коллективная поддержка жизненно необходима для успешной работы организации. Большинство продавцов компании Mary Kay — независимые операторы, которые каждый день сталкиваются с трудностями при прямых продажах. Для сохранения чувства собственного достоинства и уверенности в своих силах перед лицом неудач им просто жизненно необходима эмоциональная поддержка коллег-продавцов. Продолжая свою аналогию, Эш говорит, что сплоченность в трудные времена — лучший способ борьбы с сильными угнетателями, в данном случае — с конкурентами. Наконец, ее аналогия придает работе продавцов характер героической миссии.

Вам, скорее всего, не понадобится проводить аналогию с борь­бой первых христиан, чтобы подкрепить свою позицию, но следует знать, что мастера убеждения не только не боятся давать волю безграничной силе языка, но, напротив, именно ее они активно используют для достижения максимального успеха.

УСТАНОВЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ СВЯЗИ

Мы привыкли думать, что в мире бизнеса наши коллеги принимают решения, пользуясь только логикой и здравым смыслом. Но если копнуть глубже, можно обнаружить, что эмоции играют не меньшую роль. Хорошие мастера убеждения знают о главенстве эмоций и опираются на них, используя их двояким образом. Во-первых, они демонстрируют свою собственную эмоциональную приверженность выдвигаемому предложению. Это очень тонкий и деликатный процесс. Если будете слишком эмоциональны, то люди могут усомниться в вашем здравомыслии. Но вы все же должны показать, что поддерживаете это предложение не только умом но и сердцем. Без этого люди смогут не поверить в то, что вы действительно убеждены в успехе выдвигаемого предложения.

Однако еще более важно, наверное, умение эффективных мастеров убеждения остро и точно чувствовать эмоциональное состояние своей аудитории и в соответствии с этим изменять если необходимо, тон представления аргументов. Иногда нужно действовать напористо, приводя сильные и убедительные доводы, а в других случаях будет достаточно и нескольких тихо сказанных слов. Основная идея заключается в том, что, какой бы ни была ваша позиция, степень эмоциональности должна соответствовать способности аудитории воспринять ваше сообщение.

Другая особенность мастеров эффективного убеждения — знание того, как их коллеги интерпретировали события, происходившие в организации в прошлом, и как они, вероятно, должны воспринять нынешнее предложение. Лучшие из участвовавших в нашем исследовании мастеров убеждения обычно тесно взаимодействовали с авторитетными личностями, хорошо понимавшими настроения и эмоциональные ожидания людей, которых предстояло убедить. Они расспрашивали о том, как те или иные предложения могут повлиять на их коллег на эмоциональном уровне, в сущности, проверяя вероятные реакции. Они также весьма эффективно собирали информацию в ходе неформальных бесед в коридорах или за обедом. В конечном счете их цель состояла в том, чтобы удостовериться, что эмоциональный посыл, содержащийся в их словах, будет соответствовать чувствам и ожиданиям аудитории.

Чтобы продемонстрировать важность эмоционального соответствия при убеждении, рассмотрим еще один пример. Президент одной аэрокосмической компании был уверен, что она теряет клиентов и прибыль, потому что такие показатели, как стоимость технического обслуживания и время на межполетную подготовку, гораздо лучше у их конкурентов как в Соединенных Штатах, так и за рубежом. Он хотел передать свою тревогу и желание немедленных перемен команде старших менеджеров. Поэтому однажды вечером президент собрал их в зале заседаний совета директоров. На экране появилось изображение пилота, летящего на старомодном биплане. Пилот улыбался, а его шарф развевался по ветру. При этом правая половина картинки была закрыта. Когда все заняли свои места, президент компании объяснил, что ввиду недавних успехов компании он чувствует себя так же, как этот пилот. В самом деле, прошедший год был самым успешным в истории компании. После этого с глубоким вздохом президент сообщил, что его счастье быстро тает. И когда он открыл вторую половину экрана, все увидели, что пилот, оказывается, летит прямиком в стену. Затем президент повернулся к аудитории и упавшим голосом произнес: «То же самое может случиться с нами». Он настаивал на том, что, если не будут приняты решительные меры, компанию ждет катастрофа, а после этого начал объяснять собравшимся, что необходимо предпринять для предотвращения этой угрозы.

Реакция аудитории была немедленной и негативной. Сразу после совещания менеджеры собрались небольшими группами в коридорах, чтобы обсудить «тактику запугивания» со стороны президента. Они возмущались тем, что, по их мнению, он преувеличил грозившую опасность. Менеджеры считали, что в этом году они приложили невероятные усилия, чтобы побить рекорды компании по продажам и прибылям. Они гордились своими успехами и шли на собрание, думая, что наступил момент признания их заслуг. Но вместо этого их, к превеликому удивлению, отчитали.

В чем состояла ошибка президента? Для начала он должен был опросить нескольких авторитетных представителей группы менеджеров, чтобы выяснить их эмоциональное состояние. Тогда он понял бы, что они нуждаются в благодарности и признании. После этого президенту необходимо было устроить отдельную встречу, посвященную только признанию их заслуг, затем, уже во время следующей встречи, он должен был поделиться своими опасениями насчет грядущего года. Вместо того чтобы обвинять команду в нежелании смотреть в будущее, он мог спокойно описать возникшие, по его мнению, угрозы и попросить менеджеров помочь ему в разработке новых инициатив.

Теперь давайте рассмотрим пример, когда человеку удалось найти правильный эмоциональный подход к своей аудитории. Это Роберт Марселл, руководитель команды проектировщиков малолитражных автомобилей в компании Chrysler. В начале 1990 гг. Chrysler очень хотела выпустить новую модель малога­баритного двухдверного автомобиля. В этом не было ничего удивительного: с 1978 г. компания не произвела ни одной новой модели такого типа. Но высшее руководство Chrysler не хотело делать это в одиночку. Оно полагало, что альянс с иностранным производителем позволит улучшить дизайн автомобиля и защитит денежные резервы Chrysler.

Однако Марселл думал иначе. Он считал, что компания должна разработать и создать новую модель самостоятельно. Он знал, что убедить руководство будет трудно; кроме того, ему нужно было разобраться и со своей командой. К тому времени его сотрудники потеряли веру в то, что у них когда-нибудь появится возможность создать хороший автомобиль. Они были недовольны и тем, что Соединенные Штаты опять уступали позиции иностранным производителям малолитражек.

Марселл решил, что его тактика убеждения должна строиться на тематике, пробуждающей эмоции у аудитории. Из бесчисленных бесед с сотрудниками компании он узнал, что многие из них разделяли его взгляды: они считали, что передать разработку нового малогабаритного двухдверного автомобиля иностранному производителю — все равно, что отдать ему душу компании и, в конечном счете, лишить ее способности обеспечить людей работой. Кроме того, Марселл верил, что в его организации трудятся талантливые люди, стремящиеся решать новые проблемы и обрести возможность повысить свою самооценку и вернуть чувство гордости. Он должен был продемонстрировать веру в способности своей команды.

Марселл приготовил пятнадцатиминутную речь, в которой сначала говорил о горах недалеко от его родного города Айрон Ривер, ныне вымершего шахтерского поселения в Верхнем Мичигане. Горы эти были полностью разрушены в основном в результате действий иностранных горнодобывающих компаний. На экране сменяли одна другую фотографии, которые Марселл сделал недавно. Неработающая школа, где он когда-то учился, дома друзей его детства с заколоченными ставнями, руины городского металлургического завода, закрытые церкви и покинутый железнодорожный вокзал. После описания каждого из этих мест он говорил: «Мы не смогли противостоять конкурентам», и это звучало как припев гимна. Марселл считал, что нечто подобное произойдет и в Детройте, если не вернуть производство малолитражных машин в Соединенные Штаты. Капитуляция — это враг, сказал он, и если не принять немедленные меры, за ней последует разрушение.

Марселл завершил свою презентацию на положительной ноте. Он сказал, что гордится своей конструкторской группой, и призвал ее создать настоящий, «сделанный в Америке» малогабаритный двухдверный автомобиль, который доказал бы, что Соединенные Штаты все еще конкурентоспособны. Его речь, очень точно отразившая мысли аудитории, пробудила боевой дух команды. Сразу после окончания встречи члены группы начали предлагать идеи нового автомобиля.

После этого Марселл показал свое слайд-шоу руководству компании, а затем председателю правления Chrysler Ли Якокке. Во время показа слайдов он заметил, что его слова тронули Якокку. В конце концов он и сам был борцом и истинным патриотом. Фактически ход рассуждений Марселла был очень близок позиции самого Якокки, который уже обращался в Конгресс США с призывом спасти Chrysler. Заканчивая показ слайдов, Марселл сказал: «Если мы осмелимся стать другими, то, возможно, наш поступок позволит выжить всей автомобильной промышленности США. Наш выбор позволит нашим детям и внукам работать не только в сетях предприятий быстрого питания». Якокка два часа слушал, как Марселл со всеми подробностями описывал планы его команды. После этого Якокка изменил свое мнение и дал группе Марселла зеленый свет на разработку автомобиля Neon.

В обоих случаях эмоциональный тон Марселла идеально соответствовал настроениям группы, которую он пытался убедить. Идеи, высказанные им, глубоко отозвались в сердцах слушателей, в основном уроженцев Среднего Запада. Вместо того чтобы оста­вить их в состоянии депрессии, он дал им надежду, которая оказалась гораздо убедительнее, чем просто прогнозирование краха. Кроме того, Марселл сумел затронуть патриотические чувства своей американской аудитории.

Никакая попытка убеждения не будет успешной, если не призвать на помощь эмоции, но слишком большое их количество столь же непродуктивно, сколь и нехватка. Важно помнить, что необходимо соответствовать эмоциональному настрою аудитории.

Сила убеждения

Концепция убеждения, так же как и ее действенность, часто сбивает с толку или даже ставит в тупик деловых людей. Убеждать людей так сложно и — при неумелых действиях — так опасно, что многие просто предпочитают полностью от этого отказаться. Но, будучи действенной силой, убеждение может принести неоценимую пользу организации. Оно способно объединять людей, продвигать идеи, стимулировать перемены и обеспечивать конструктивные решения проблем. Однако, чтобы достичь этого, люди должны понять, что суть убеждения — не в уговорах и хитрости, а в познании и обсуждении. Более того, его следует воспринимать как форму искусства, требующую целеустремленности и практики, особенно сегодня, когда условия ведения бизнеса делают убеждение как никогда важным инструментом.

12 лет наблюдений

ИДЕИ, ИЗЛОЖЕННЫЕ В ДАННОЙ СТАТЬЕ, базируются на материалах исследований в трех разных направлениях.

За последние 12 лет работы преподавателем и консультантом мне удалось ознакомиться с деятельностью 23 высших руководителей бизнеса, которые сумели провести у себя в компаниях исключительно эффективные преобразования. В частности, я наблюдал за тем, как они использовали средства языка для мотивации сотрудников, четкого изложения идей и стратегий и мобилизации своих компаний с целью адаптации к проблемам, возникавшим в деловой среде.

Четыре года назад я начал развивать второе направление исследований: изучение способностей и характеристик эффективных лидеров сплоченных команд, в которые входили многопрофильные специалисты. Ядро моей базы данных состояло из интервью и результатов наблюдений за действиями 18 менеджеров, работавших в компаниях, расположенных в Соединенных Штатах и Канаде. Это были не высшие руководители, как в моих предыдущих исследованиях, а менеджеры среднего и нижнего звена. Параллельно с опросом их коллег я сравнивал навыки этих менеджеров с навыками других лидеров, работавших в той же области и в тех же компаниях, особенно с такими, чьи группы работали менее успешно. И здесь я тоже концентрировал свое внимание на возможностях языка, но еще и изучал силу способности строить межличностные отношения.

Схожесть приемов и умение убеждать у руководителей, осуществлявших перемены, и у эффективных лидеров команд подтолкнули меня к изучению научной литературы, посвященной убеждению и риторике, а также искусства проповеди. В то же время, чтобы понять подход большинства менеджеров к процессу убеждения, я наблюдал за несколькими десятками менеджеров во время совещаний. Также использовал в программах обучения руководящего персонала компаний деловые игры, в ходе которых менеджерам было необходимо убеждать друг друга в различных гипотетических деловых ситуациях. Наконец я выбрал группу из 14 менеджеров, известных своими выдающимися способностями к конструктивному убеждению. В течение нескольких месяцев я опрашивал этих людей и их коллег и наблюдал за ними в реальных рабочих ситуациях.

Четыре совета «от противного»

ВО ВРЕМЯ МОЕЙ РАБОТЫ С МЕНЕДЖЕРАМИ в качестве исследователя и консультанта я имел малоприятный опыт наблюдения за тем, как руководители терпели полное фиаско в области убеждения.

Вот четыре самые распространенные ошибки, которые при этом совершаются менеджерами:

1. Они сразу же пытаются навязать свою позицию. Я называю это подходом Джона Уэйна. Менеджеры с самого начала уверенно высказывают свою позицию. После этого они настойчиво доказывают свою правоту, используя логические доводы и упорство. На самом деле, четко определив свою позицию в самом начале разговора, вы сразу даете оппоненту возможность к чему-нибудь придраться и активно выступить против этого. Гораздо лучше излагать свою позицию с осторожностью и терпением укротителя львов, который начинает беседу со своим «партнером», показывая ему ножки стула. Другими словами, когда эффективные мастера убеждения начинают процесс, они не ставят перед своими коллегами-оппонентами четкую мишень, в которую те сразу же могли бы начать палить.

2. Они противятся компромиссам. Слишком многие менеджеры считают, что пойти на компромисс — это все равно, что сдаться. Между тем компромиссы крайне важны для конструктивного убеждения. Прежде чем согласиться на предложение, люди хотят увидеть, что убеждающий достаточно гибок, чтобы учесть их интересы. Компромиссы часто могут привести к лучшим, более стабильным решениям.

Не соглашаясь на компромисс, неэффективные менеджеры посылают аудитории невольный сигнал о том, что они считают процесс убеждения игрой в одни ворота. Между тем убеждение — это череда взаимных уступок и приобретений. Кэтлин Рирдон, профессор Университета Южной Калифорнии, специализирующаяся на исследовании поведения сотрудников в организациях, отмечает, что убеждающему редко удается изменить поведение или позицию другого человека, не изменив при этом свою собственную точку зрения. Чтобы убеждение увенчалось успехом, мы должны не просто слушать других людей, но и вносить изменения в свою позицию с учетом их интересов.

3. Они думают, что секрет убеждения в том, чтобы представить убедительные аргументы. Конечно, чтобы заставить людей изменить свою точку зрения, убедительные аргументы необходимы. В этом нет никаких сомнений. Но сами по себе аргументы — это только одна часть уравнения. Столь же важны и другие факторы, такие как доверие к убеждающему, его умение найти правильный подход для описания общих выгод, установить правильную эмоциональную связь с аудиторией и использовать все свое красноречие для представления аргументов в живой и убедительной форме.

4. Они считают убеждение одномоментным усилием. На самом деле убеждение — это процесс, а не разовое действие. Крайне редко удается достичь взаимовыгодного решения с первой попытки. Чаще всего для этого необходимо выслушать людей, проанализировать свою позицию, разработать новую позицию, отражающую пожелания целевой группы, еще раз провести анализ, внести изменения с учетом компромиссов, а затем повторить все сначала. Это выглядит медленным и трудоемким процессом, и так оно и есть. Но результаты стоят затраченных усилий.

Джей А. Конгер